生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业的“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定企业盈利成败。今天质量君分享一套“接地气”的PMC教材,亲们想“上道儿”的快快接住吧!
一、主计划及日计划运作模式 整体主计划控制、车间分部实施(正向6步分解与控制): 通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制,形成订单交期分解表。 PMC部根据时间节点要求形成生产主(月)计划 、周计划和日计划。 车间分部实施,日计划形成流程及表单运用: 第一步:时间节点控制 第二步:订单交期分解 第三步:主计划形成 第四步:主计划分解成月计划 第五步:月计划分解成周计划 第六步:周计划分解成日计划 (整体统筹控制生产先后顺序,日计划保证主计划有效达成) 二、生管六大组合拳 (一)日计划 日计划定义: 简单的说就是当日或者次日的明确的生产(工作)任务。 日计划的目的: 将可以控制的生产进度单位划小,强调有效性、可执行性。 通过有效的日计划达成,最终达成主计划,提升产能和效率。 日计划制定的前提条件: 主计划,周计划已确定。 物料上线前准备工作的确定、完成。 异常已经解决。 日计划实施的五重控制: 日计划制定控制 日计划确认控制 日计划下达控制 日计划执行过程控制 日计划执行结果控制。 日计划制定控制: 主计划中已完成备料的产品筛选(可以生产和必须生产)--账面确定; 提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定。 根据生产车间的各组别差异,进行任务的合理分配。(前期PMC需要和生产部门共同商议确定。) 工序比较长的产品,生产日计划前期控制一头一尾。(例如前控制开料,后控制包装出货。) 日计划的确认控制: 日计划在生产协调会上进行评审和下达,明确各车间任务。 与生产部门现场确认。 日计划的下达控制: 日计划应下达到生产部最小管理岗位。 机台的日计划最好以《派工单》的形式明确。 组装线的,要求生产主管通过早、晚会形式下达,通过生产班组看板明确各班组日生产任务。 日计划执行过程控制: PMC部计划员每两小时对现场的生产进度进行跟进、控制。 PMC部对造成日计划未完成的生产单位和责任人进行问责。 日计划执行结果控制(考核控制): 稽查部对日计划的达成结果进行问责。 生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责。(横向控制) PMC部通过生产达成对相关部门的进行考核。 日计划总结: 日计划就是让生产任务明确到每日,传递必须执行和达成的确定性。 物料和异常已解决的确定性。 生产任务能够完成的确定性。 没有完成考核的确定性。(确定性是日计划的核心) (二)日备料 备料的目的是什么? 发现异常。(数量、质量、规格、配套) 解决异常。(高效、快速、有效、有针对性) 备料的最终目的是通过备料来发现问题,并将问题和异常在领料前解决。 备料过程中的几个实操动作: 生产单下达。(时间要求,为解决异常预留时间)--PMC 备料方式的选择。(账面备料,实物备料)---仓库 备料报欠。《欠料明细表》的核实与提交 ---仓库 欠料核实。将欠料明细表上交相关部门,进行核实。---PMC、仓库 欠料异常的控制: 《欠料单》至少提前3天提交给物控员,由物控员和采购核实后的,确定各款欠料异常的处理方式,跟进并督促相关部门按规定进行处理。 《欠料单》交采购核实后,采购部重点解决欠料单上欠料异常,《欠料单》做为形成《采购日计划》的重要依据。 上线前的首件确认控制: 上线前至少提前2天在备料区完成首件制作确认。 目的和备料: 发现异常。(数量、质量、规格、配套) 解决异常。(高效、快速、有效、有针对性) 异常主要集中解决品质、工艺、技术异常 现场再次确认控制: 在上线前1-2天,物料控制单位现场再次确认是否齐料、首件是否正常、所有的异常是否解决。 确认无误,《欠料单》销单,明确标识。