生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。今天质量君分享一套“接地气”的PMC教材，亲们想“上道儿”的快快接住吧！
一、主计划及日计划运作模式 整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）： 通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。 PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划 、周计划和日计划。 车间分部实施，日计划形成流程及表单运用： 第一步：时间节点控制 第二步：订单交期分解 第三步：主计划形成 第四步：主计划分解成月计划 第五步：月计划分解成周计划 第六步：周计划分解成日计划 （整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成） 二、生管六大组合拳 （一）日计划 日计划定义： 简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。 日计划的目的： 将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。 通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。 日计划制定的前提条件： 主计划，周计划已确定。 物料上线前准备工作的确定、完成。 异常已经解决。 日计划实施的五重控制： 日计划制定控制 日计划确认控制 日计划下达控制 日计划执行过程控制 日计划执行结果控制。 日计划制定控制： 主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）--账面确定； 提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定。 根据生产车间的各组别差异，进行任务的合理分配。（前期PMC需要和生产部门共同商议确定。） 工序比较长的产品，生产日计划前期控制一头一尾。（例如前控制开料，后控制包装出货。） 日计划的确认控制： 日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务。 与生产部门现场确认。 日计划的下达控制： 日计划应下达到生产部最小管理岗位。 机台的日计划最好以《派工单》的形式明确。 组装线的，要求生产主管通过早、晚会形式下达，通过生产班组看板明确各班组日生产任务。 日计划执行过程控制： PMC部计划员每两小时对现场的生产进度进行跟进、控制。 PMC部对造成日计划未完成的生产单位和责任人进行问责。 日计划执行结果控制(考核控制)： 稽查部对日计划的达成结果进行问责。 生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责。（横向控制） PMC部通过生产达成对相关部门的进行考核。 日计划总结： 日计划就是让生产任务明确到每日，传递必须执行和达成的确定性。 物料和异常已解决的确定性。 生产任务能够完成的确定性。 没有完成考核的确定性。（确定性是日计划的核心） （二）日备料 备料的目的是什么？ 发现异常。（数量、质量、规格、配套） 解决异常。（高效、快速、有效、有针对性） 备料的最终目的是通过备料来发现问题，并将问题和异常在领料前解决。 备料过程中的几个实操动作： 生产单下达。（时间要求，为解决异常预留时间）--PMC 备料方式的选择。（账面备料，实物备料）---仓库 备料报欠。《欠料明细表》的核实与提交 ---仓库 欠料核实。将欠料明细表上交相关部门，进行核实。---PMC、仓库 欠料异常的控制： 《欠料单》至少提前3天提交给物控员，由物控员和采购核实后的，确定各款欠料异常的处理方式，跟进并督促相关部门按规定进行处理。 《欠料单》交采购核实后，采购部重点解决欠料单上欠料异常，《欠料单》做为形成《采购日计划》的重要依据。 上线前的首件确认控制： 上线前至少提前2天在备料区完成首件制作确认。 目的和备料： 发现异常。（数量、质量、规格、配套） 解决异常。（高效、快速、有效、有针对性） 异常主要集中解决品质、工艺、技术异常 现场再次确认控制： 在上线前1-2天，物料控制单位现场再次确认是否齐料、首件是否正常、所有的异常是否解决。 确认无误，《欠料单》销单，明确标识。
