说起目标制定，大家脑海里想到的可能就是一个财务数据，然而，真正厉害的目标制定，不仅仅是一个数据，比如华为的目标就分为“财务目标”和“非财务目标”，而“非财务目标”又分为“结果目标”和“过程目标”，通过目标的层层分解，支撑战略更好地落地。而这些目标的制定，依赖于创始人和高管团队对业务流程以及客户价值创造的理解。
今天的这篇文章节选自高维学堂的《业务领先战略》，它真正让我们认识到，目标制定不是凭感觉拍脑袋，而是一门科学。值得大家阅读3遍以上。
目标分为“业绩类目标”和“非业绩类目标”，制定方法有所不同，要注意区分。 01 业绩类目标的制定 业绩类目标，包括销售收入、销售利润、销售合同额、毛利，回款等。制定目标时，有两个途径：自上而下和自下而上。 1、自上而下 以华为为例，自上而下制定目标时，华为董事会首先会从内部入手，一方面要求销售部门把所有的区域未来一年内要做的全部的机会梳理出来，另一方面要求产品线把产品线所有的机会梳理出来，两者梳理出来后，就可以交叉PK验证。 但是，华为不止如此，他们怕销售和产品的数据不准，所以会再让Marketing部门结合外面的咨询公司进行测算，结合三方关于机会点的数据，让三方制定的目标交叉PK验证，从而制定最终的目标。 自上而下制定目标时，要注意目标不要设定过高，否则的会失去意义。目标是为了提高资源的配置效率，并不是为了让业务部门承受压力。 ▲高维学堂常驻导师：汪瀛 2、自下而上 在自下而上制定目标时，有一个非常核心的原则叫做“颗粒度”，或者叫做“最小颗粒度”。如果能够把最小颗粒度的机会讲明白，制定出的目标就能非常清晰。 自下而上制定目标，可以应用安索夫矩阵的方法，从四个维度梳理： （1）老市场老产品 根据过去一年的实际情况，预测未来一年内这个机会点的目标。这类是最有参考价值的，往往贡献销售收入也是最大的。 以To b为例，比如说制定 A 细分市场销售额的目标，可以通过具体客户、客户中的具体项目，项目中的具体产品、产品所需的采购预算总额、过去一年的销售收入数据，以及市场份额等，层层递推，从而得出销售额目标。制定其他细分市场销售额目标也是如此，每个细分市场甚至每个客户（占比较小的客户可以打包处理）梳理一遍后，就可以制定出老市场老产品的目标了。 To c需要做得更细。假设某品牌要制定上海区域的销售额，可以先制定某一细分市场具体产品的销售额，根据这个产品过去一年内的销售情况（可以细化到XX区域-XX经销商-XX渠道-XX门店-XX产品），预测今年销售变化情况，是否有增长，占到多少市场份额，从而算出今年的销售额。用这样的方法，可以明确该品牌在上海所有的经销商、渠道、门店、产品的销售额。 （2）老市场新产品 虽然产品变了，但是市场不变，客户是明确的，可以每个客户、每个项目、每个产品去算整个销售额。因为产品何时上市，以及该产品是否有竞争力，都可能有不确定性，所以该部分目标可能会偏差比较大，但可以不断调整优化。 （3）老产品新市场 比如说，在To c里面拓展一个新的区域或新的渠道，在To b里面拓展一个新的客户。我们无法确定客户的具体突破时间，也无法确定新区域什么时间能够出货，这种情况，可以先做个假设，设定一个具体时间，比如目标是5月份出货，就基于5月份设定出货额，该部分目标可能会偏差也比较大，但可以不断调整优化。 （4）新产品新市场 这类不建议做，风险性很高，但如果一定有把握，也可以进行尝试。可以通过收购并购联盟等方式降低风险。 从这四个维度得出来的目标，就是自下而上制定的目标。最后，把这个目标和自上而下制定的目标进行对比，形成我们最终“摘果子”的目标。 自下而上制定目标时，有个前提，要依托SP的安索夫矩阵，如果安索夫矩阵做不出来，就没办法制定出清晰的目标。 最关键的是，做好利益分配机制。如果利益分配机制做好的话，很容易达到共识。在华为，自下而上的目标往往都是大于自上而下的目标，为什么？这就是受激励机制的影响，因为目标定低了会吃亏，你无法争取到更大的资源去完成目标。 ▲《业务领先战略》课堂现场 02 非业绩目标的三个来源 非业绩目标在华为也被叫做肥土地，分为结果类目标和过程类目标。 它的来源有三个。 第一，从SP到BP。SP里面的机会点到业务设计之后，针对这个机会点或者说细分市场，制定一个三年的目标。这类的目标有一个原则，必须是结果类的目标。比如说，市场份额、客户满意度、复购率、客户突破率、市场占有率、渠道覆盖率、品牌认知度和美誉度等。 第二，运营参数。运营参数属于典型的过程类目标，偶尔也有结果类目标。 运营参数是各个业务流程的运营效率，简单说，运营参数就是不仅要追求这件事情做到了，而且要过程是高效率的。 以华为为例，不停地建立和提升业务流程运营过程的基线是华为永恒的目标。有一个英文单词叫做“Benchmark”，用于确定运营效率的 “基线/基准”。如果你去华为，你们会经常听到一些说法，这个流程/业务的最佳实践是什么？这个最佳实验的“基线”是什么？在华为这些都是有标准的。 华为要求所有的运营参数都要建立基线，找到最佳基线就是业务负责人的核心职责。 比如说，华为的销售预测准确性。华为所在的行业变化非常快而且又复杂，做准销售预测肯定是不可能的，但是华为就是要追求极致。在反复的实践中，华为最终定出销售预测准确性的基线是70%，低于基线10%一定会受罚，高于基线也没有奖励。 为什么华为要做销售预测呢？因为当年出现了一个恶性的库存事件。iPhone出现之后全球流量剧增，网络急需扩容，有些销售担心拿不到货，故意放大销售预测，导致当时全球的销售预测比较混乱，总部就生产了大量的基站库存。又恰逢当时出现了分布式基站，宏基站的需求快速下降，公司出现了严重的库存积压。虽然后来库存问题得以解决，但是华为吸取教训，开始管控销售预测的准确性。 第三，客户投诉。客户投诉的问题要成为非业绩目标制定的来源，尤其是天使客户和战略客户。需要注意的是，客户投诉一定要制定目标，因为我们要解决投诉。 03 非业绩目标的制定
