组织推进阶段是公司建立相应的管理六西格玛推进工作的部门，以得到行政的支持。某航空公司实施六西格玛管理建立了两个部门，一个是公司高层领导组成的六西格玛工作委员会，其委员会的主要任务是在全公司内倡导六西格玛管理的理念和行政推动六西格玛管理项目的具体实施。另一个是专职的六西格玛工作部门，其成员主要是黑带和黑带大师，也有公司外的培训机构和研究机构，工作部门的主要任务是六西格玛管理项目的选择、培训、监督、评估效果和研究六西格玛项目中的一些难题。

项目培训阶段是要公司投入一定的资金培养绿带和黑带，这样为公司提供了推动六西格玛管理的管理人才和技术人才。某航空公司开始实施六西格玛管理时，是从各个部门选择一些精英进行绿带培训，然后再从绿带中选择一些精英进行黑带培训。绿带和黑带的培训必须有具体的改进项目，只有项目取得比较好的效果，才能获得相应的资格，且绿带和黑带资格与公司的人事继任机制相挂钩。

项目实施阶段是公司具体实施改进项目的方案，并对项目实施的效果进行评价。某航空公司具体实施六西格玛管理项目时，主要是对项目实施的过程进行监控和对实施的效果进行评估。对于实施效果比较好的项目方案，公司将其方法写入运行管理手册，具体推广到相关部门，如果推广过程中出现问题，要进一步实施改进，使公司形成一个闭环的质量持续改进系统。

某航空公司在实施六西格玛管理过程中，已经形成了“培训、研究、执行”三位一体的组织模式。

航空公司的业务流程特点

航空公司是一种特殊的服务业，它提供的产品是：通过航班飞行，帮助旅客达到快速的空间位移，帮助货主达到货物的快速位移，既航空客货运输服务。航空公司提供的服务是由很多子流程组成，这些流程除了有服务业流程的一般特点，还有自己特有的一些属性。

1）流程是单向输出，且流程提供的产品是不可以存储的。航空公司由很多子流程组成，比如货运生产流程、航班生产流程、运行控制流程、客舱服务流程等；它们都是有很多不同方向的输入，但是都只有一个方向的输出，就是提供客货运输，没有延伸产品和服务。航空公司提供的服务随着时间变化而变化，在空间和时间不能存储，与零售业不同，零售业提供的产品是可以存储的。航空公司流程的不可存储增加流程的控制难度。

2）航空公司流程的地区和时间跨度大。航空公司提供的服务就是为顾客提供很长距离的位移，比如国际航班，国内航班一般在500公里以上，在整个过程中，公司的流程始终伴随左右。航空公司为了提高营业收入，允许顾客提前3个月甚至更长时间订票，这样航空公司时间上加长了服务流程。

3）航空公司的流程与顾客的接触点多。从顾客订票开始，航空公司就跟顾客接触，并整个服务过程由顾客推动，没有顾客主动参加，服务过程是很难完成的。流程与顾客的接触点越多，保持服务的一致性就越难。因此，航空公司流程绩效的波动受到人的因素影响较多。

4）流程中不可控制因素较多。航空公司在运营过程中要涉及到国家安全和人身安全，故公司流程中加入很多外部流程，比如在值机流程中安检流程、飞机飞行中空中管制流程、机场交通管理流程等，这些流程不受航空公司的控制，也在很大程度上影响航空公司的流程绩效。航空公司不但受到这些流程的影响，而且受到外部自然环境因素的影响，如天气因素。

5）航空公司的生产流程与服务流程在同一截面，增加流程之间的复杂度。因为航空公司提供的产品是生产和消费同时并存的，所以在公司运行过程中，生产流程和服务流程是在同一截面，服务和生产流程错纵交叉，这样给检查和监督单个流程的绩效带来了困难。

6）次品的不可修复性。航空公司提供的产品是无形的，并且顾客是一次性消费的，所以一旦在服务过程中出现次品，航空公司不可能收回次品并加以修复，而只能对次品进行补偿。这样航空公司服务过程的质量要求比制造业的要求高。